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Der Einfluss von Künstlicher Intelligenz auf die Unternehmenskultur in den nächsten zwei Jahren – ein systemisches Gedankenspiel

Thu, 17 Jul 2025 19:48:50 GMT

Was uns der Blick in die Glaskugel verraten kann

Innerhalb der kommenden zwei Jahren stehen wir nach den bisherigen Entwicklungen im Bereich der Anwendungsfälle von KI zu urteilen vor weiteren tiefgreifenden kulturellen Transformationen innerhalb von Organisationen. Diese Transformationen sind maßgeblich von der Integration von KI-Anwendungen beeinflusst. Aus der Sicht eines systemischen Coaches und Organisationsbegleiters sehe ich darin eine Chance, aber auch eine Herausforderung, die es zu gestalten gilt.

Wie verändert KI die Unternehmenskultur?

Der Blick in die Glaskugel verrät als ersten Schritt, dass wir wissen, dass wir die Zukunft nicht vorhersehen können. Im besten Fall können wir Annahmen treffen, welche Szenarien wir mit höheren Eintrittswahrscheinlichkeiten versehen als andere.

Und so können wir im nächsten Schritt sagen, dass Künstliche Intelligenz kein rein technisches Tool, sondern im übergeordneten Sinn auch ein kultureller Change-Treiber ist. Sie beeinflusst, wie Arbeit verstanden, ausgeführt und bewertet wird. Unternehmen, die KI einführen, erwarten für die Einführung eine Gegenleistung. Etwa eine Steigerung von Effizienz, Innovation und/oder Wettbewerbsfähigkeit. Doch auf der menschlichen Ebene bedeutet dies oft Unsicherheit, Angst vor Arbeitsplatzverlust oder das Gefühl, entmenschlicht zu werden.

Dabei kommt hinzu, dass KI durch die schiere Präsenz und Anwendung die Werte, Normen und Überzeugungen innerhalb einer Organisation in Bewegung setzt. Dazu braucht es noch nicht einmal das Beispiel, wenn Entscheidungen zunehmend auf Algorithmen basieren. Denn auch vorher stellen sich durch Anwendungstools die Fragen nach Transparenz, Verantwortlichkeit und Vertrauen. Eine Unternehmenskultur, die bisher auf menschlicher Kompetenz fußte, muss sich nun mit der Frage "Was bedeutet Kompetenz in einer KI-gestützten Welt?" auseinandersetzen.

Die Bedeutung der KI-Affinität der Mitarbeitenden

Hier ist die sogenannte KI-Affinität ein zentraler Faktor. Sie beschreibt, wie offen und kompetent Mitarbeitende im Umgang mit KI sind. Diese Affinität ist nicht statisch; sie wird u.a. durch individuelle Erfahrungen, Wissen, Veränderungsbereitschaft und auch durch die Unternehmenskultur beeinflusst.

Mitarbeitende mit hoher KI-Affinität neigen dazu, Innovationen anzunehmen, neue Technologien zu erkunden und aktiv an Transformationsprozessen teilzunehmen. Sie tragen zur Entstehung einer Kultur der Offenheit und des Lernens bei. Andererseits können Mitarbeitende mit geringer Affinität oder Angst vor Veränderungen Widerstand leisten, was zu Spaltung, Widerstand oder Frustration führen kann, wenn nicht adäquat - auch mit den “Affinitäts-Unterschieden” umgegangen wird.

Welche Themen und Fragen ergeben sich daraus für Unternehmen?

Kultur des Lernens und der Offenheit fördern:

Es scheint ein alter Hut, aber, um den beschriebenen Widerständen und Ängsten zu begegnen, lohnt es sich, an der Kultur hinsichtlich der Offenheit gegenüber der Nutzung von KI zu arbeiten. Wenngleich nichts erzwungen werden kann, so können gleichsam Maßnahmen ergriffen werden, die eine Kultur schaffen, in der Lernen keine Pflicht ist, sondern Teil des täglichen Miteinanders. Schulungen, Austauschformate und Mentoring-Programme sind wichtige Bausteine.

Vielfalt in der KI-Affinität anerkennen:

Zu wissen, dass es Unterschiede in der Mitarbeitendenschaft gibt, heißt bereits, es gibt ein Bewusstsein und Kenntnis darüber. Aber auch hierzu muss eine Organisation und Ihre Führungskräfte erst einmal gelangen. Dabei geht es nicht nur um die Lauten. Auch den leisen Tönen lohnt sich zu lauschen, um gezielt alle verfügbaren Ressourcen einzubinden.

Werte im Wandel begleiten:

Die Arbeit mit den Werten einer Organisation hört nie auf. Und gleichzeitig entstehen Situationen in Organisationen, in denen eine aktive Auseinandersetzung bedeutsamer ist, als zu anderen Zeitpunkten. Dann werden große Workshop-Runden veranstaltet und es wird viel moderiert. Interessant sind aber auch die Zeitpunkte, in denen scheinbar alles klar und geregelt ist. Gerade in der Dynamik der Einbindung von KI in Organisationssysteme, lauern hier einige Stolpersteine, die es im Blick zu halten gilt.

Umgang mit Ängsten und Widerständen:

Durch Angebote des Austausches, durch Beteiligung auf unterschiedlichen Ebenen, durch zuhören, wahrnehmen und erklären, können Widerstände und Ängste aufgenommen und dadurch auch ernsthaft bearbeitet werden. In einer Zeit großer Beschleunigung ist es umso wichtiger, dass gerade die Führung sich gerade dort Zeit nimmt, wo es scheinbar keine Zeit mehr gibt.

Balance zwischen technischer Innovation und menschlicher Identität:

Wenn es so etwas gibt, dann wäre jetzt der Zeitpunkt dafür gekommen, unter Beweis zu stellen, dass man als Organisation diesen Balanceakt stemmen kann. Vielleicht geht es aber auch darum den Begriff der Balance in seiner zeitlichen Dimension zu strecken und eher von Phasen auszugehen, in denen es mal vermehrt um die “Erdung” durch die Mensch-Zentrierung und mal mehr um die Weiterentwicklung des technischen Reifegrades geht.

Der systemische Blick: Organisation als lebendes System

Aus einer systemischen Perspektive ist eine Organisation kein starres Gebilde, sondern ein lebendiges System, das sich ständig im Wandel befindet. KI ist darin ein einflussreicher Faktor, der Beziehungen, Kommunikation und die kulturellen Muster beeinflusst.

Wer den Wandel begleitet, für den ist es wichtig, den Blick für die Wechselwirkungen zu behalten: Wie wirkt sich die Einführung von KI auf Kommunikationsstrukturen, Machtverhältnisse oder die Segmentierung von Teams aus? Welche ungeschriebenen Regeln entstehen, und wie können diese bewusst gestaltet werden?

Somit bleibt die abschließende Frage: Was kannst du tun, um Kultur nicht der KI zu überlassen?

Reflektiere deine eigene Haltung und Werte:

Welche Haltung hast du gegenüber KI? Wie kannst du eine Kultur der Offenheit und des Lernens vorleben? Und was kannst Du in der Organisation anbieten, dass diese Haltung in den Austausch mit anderen Personen kommt.

Gestalte partizipative Prozesse:

Binde Mitarbeitende in Entscheidungen ein und schaffe Räume für Austausch, damit sie ihre Ängste und Wünsche äußern können. Offenheit dafür, dass alle Perspektiven zum Gesamtbild gehören, hilft dabei, um Verständnis und gemeinsame Lösungsräume zu ermöglichen.

Setze auf kontinuierliche Weiterbildung:

Entwickle Trainingsformate, die nicht nur technische Kompetenzen fördern, sondern auch die Haltung zur Veränderung stärken. Und binde diese in den Alltag ein, sodass KI keine Abstraktion bleibt. Gib den Mitarbeitenden die Chance, sich im Alltag an KI auszuprobieren, diese in ihre täglichen Prozesse - in überschaubaren und abgesprochenen Rahmen - einzubinden und sich darüber auszutauschen.

Achte auf eine Balance:

Nutze KI, um menschliche Fähigkeiten zu stärken, statt sie zu verdrängen. Hierzu braucht es die Bereitschaft und den stetigen Willen den aktiven Umgang mit der KI und der damit einhergehenden Transformation im Unternehmen anzuerkennen und in der Impulsgebung zu bleiben.

Future Leadership: Kompetenzen für die Arbeitswelt von morgen - ein Szenario

183:853265530 (Harro Engelmann) — Fri, 04 Jul 2025 07:49:41 GMT

Future Leadership: ein Szenario

Die Arbeitswelt befindet sich im ständigen Wandel, getrieben von Fortschritten in Technologie, Digitalisierung und KI. Für Führungskräfte bedeutet das, sich auf neue Herausforderungen einzustellen und ihre Kompetenzen entsprechend weiterzuentwickeln.

Als Coach und Organisationsbegleiter, der Führungskräfte bei Transformationsprozessen begleitet, beobachte ich, dass der Fokus von Führung sowohl auf die Paradoxien von Entscheidungsprozessen als auch das Erreichen einer Überblicksebene, insbesondere im Zusammenhang mit KI-Anwendungen, immer wichtiger wird.

Neue Führungsparadigmen im Zeitalter der KI

Tradierte Führungsmodelle basieren bisher auf dem Zusammenspiel der Dimensionen Zusammenarbeit zwischen Menschen, Steuerung von Organisationsmechanismen und Strategie. Mit der Integration von KI in die Arbeitsprozesse verändern sich diese Grundpfeiler. Zukunftsorientierte Führung umfasst nun auch die Fähigkeit, KI-Tools als Partner zu erkennen, zu verstehen, zu nutzen und verantwortungsvoll zu integrieren. Führung heißt in der Zukunft daher auch, einen klaren Wertekompass zu entwickeln, der den ethischen Umgang mit KI gewährleistet und Menschlichkeit im Mittelpunkt behält.

Kompetenzen für die Arbeit mit KI

Um dieser Anforderung gerecht werden zu können, benötigen Führungskräfte ein Grundverständnis für KI-Technologien, um deren Potenziale und Grenzen einschätzen zu können. Dazu gehören Kompetenzen wie:

Digital Literacy: Verständnis für die Funktionsweise von KI-Algorithmen und Datenmanagement.

Kritische Reflexion: Hinterfragen von Entscheidungen, die durch KI beeinflusst oder automatisiert werden.

Veränderungsmanagement: Begleitung von Teams bei der Integration neuer KI-Tools und -Prozessen.

Empathie und Kommunikation: Erklärung komplexer technischer Themen gegenüber Mitarbeitenden und Stakeholdern.

Leadership als Facilitation und Co-Creation

In einer zunehmend KI-gestützten Welt wird Führung mehr zur Facilitation: das Schaffen eines Rahmens, in dem Menschen und KI gemeinsam kreative Lösungen entwickeln können. Dabei ist es essentiell, eine Kultur des Lernens und Experimentierens zu fördern. Auch die Reflexion über die eigenen Führungsstile im Umgang mit KI wird zentral – Ehrlichkeit, Transparenz und Offenheit sind gefragt.

Ethische Verantwortung und Vertrauensbildung

Der Einsatz von KI wirft Fragen der Ethik auf, etwa Datenschutz, Bias und Verantwortlichkeit. Führungskräfte sind zunehmend gefordert, ethische Prinzipien in die KI-gestützte Entscheidungsfindung einzubetten und das Vertrauen ihrer Mitarbeitenden zu gewinnen. Authentische Kommunikation und klare Richtlinien schaffen Sicherheit im Umgang mit neuen Technologien.

Dies betrifft auch die Klarheit über die Räume des Austausches und der Kreation. In Räumen der operationalen Umsetzung findet keine Strategieentwicklung statt.

Selbstführung und Resilienz

Nicht zuletzt ist die persönliche Kompetenz der Selbstführung entscheidend. Mehr denn je zeigt sich über die Präsenz des immer noch neuen “Players” KI, wie bedeutsam die Fähigkeiten der Selbstführung und der Entwicklung einer aktiven eigenen Haltung in Führungsfragen für eine gelingene Führung ist. Veränderungsprozesse sind oft mit Unsicherheiten verbunden. Resilienz, die Fähigkeit, flexibel auf Veränderungen zu reagieren, und eine klare Vision sind wichtige Eigenschaften, um bei der Transformation nicht den Blick zu verlieren und authentisch zu bleiben. Dies könnte mit dem Begriff der “personal mastery” eingefangen werden, der auch einige Jahre nach seiner Einführung durch Peter Senge seine Bedeutung für gelingende Führung hervorhebt.

Fazit

Die Zukunft der Führung liegt in einer Mischung aus technologischer Kompetenz, ethischer Verantwortung, emotionaler Intelligenz und einer Haltung des lebenslangen Lernens. Liegt darin etwas Neues? Nun vielleicht nicht in den Themen an sich, aber auf jeden Fall in der Veränderung der Gewichtung der Themen. Zugleich ist es eine Frage für Organisationen, nach welchen Kompetenzen Führungskräfte-Teams aufgestellt werden müssen, um den Anforderungen der Umwelt gerecht werden zu können.

Führungskräfte, die sich proaktiv mit den Aspekten von KI auseinandersetzen, werden in der Lage sein, ihre Organisationen zukunftssicher zu führen und eine menschliche, vertrauensvolle Unternehmenskultur zu gestalten. Als Coach und Begleiter sehe ich meine Aufgabe darin, Unternehmen, Organisationen Führungskräfte auf diesem Weg zu begleiten, Stärken zu entfalten und die Transformation aktiv mitzugestalten.

Krise / Chance

Fri, 21 Feb 2025 08:02:45 GMT

Warum genau jetzt der falsche Zeitpunkt ist, den Kopf in den Sand zu stecken

Veränderung beginnt nicht in der Komfort-Zone. So schreibt es z.B. auch Carol S. Dweck, die uns ermutigen möchte, unser Mindset zu verändern, um Herausforderungen anzunehmen und aus ihrer Komfortzone zu treten. Nun ist das mit dem Begriff des Mindsets ja so eine Definitions-Kiste, an der man sich auch sehr lange aufhalten kann. Darum geht es mir heute aber nicht.

Es geht mir um die Betrachtung der derzeitigen Situation und durch meine Profession als Coach und Organisationsentwickler meinen mir inhärenten Blick, dass es sich bei Krisen per se um eine dynamische Phase der Instabilität handelt, die notwendig ist, um Stabilität zu erlangen. Und was heißt das? Dazu möchte ich einen Blick in die Vergangenheit wagen, da es auch bereits vor unserer Zeit Menschen in Krisen gab, die sich Gedanken dazu gemacht haben, welchen Umgang es denn mit einer solchen Krise braucht, damit etwas positives daraus hervorgeht.

So sind Krisen und Veränderungen ständige Begleiter im menschlichen Leben und oft unvermeidlich. Doch in jeder Krise liegt auch eine Chance, eine Möglichkeit für Neuanfänge und Weiterentwicklungen. Schauen wir auf die Antike, so lohnt sich z.B. ein Blick auf Heraklit von Ephesos

Er stellte die Idee des Wandels in den Mittelpunkt seiner Philosophie. Heraklit, der etwa 500 Jahre vor Christus lebte, prägte das berühmte Zitat „Panta Rhei“ – „Alles fließt.“ Für Heraklit war der Wandel die einzige Konstante im Universum. Nach seinem Verständnis ist nichts von Dauer, alles befindet sich in einem ständigen Fluss der Veränderung.

Heraklit ging davon aus, dass dieser permanente Wandel nicht nur unvermeidlich, sondern auch notwendig ist. Durch die Veränderung könne sich das Leben entfalten und entwickeln. Für ihn war somit jede Krise, jeder Bruch eine Gelegenheit, Neues zu schaffen und neue Wege zu beschreiten. Diesem Denken folgend, können wir moderne Krisen als notwendige Impulse für Fortschritt und Innovation betrachten.

Und auch später in der Zeit gibt es Menschen, die sich mit den Gedanken zur Veränderung auseinandersetzen. In der Aufklärung z.B. Immanuel Kant.

Kant sah in der Fähigkeit zur Aufklärung und zur Nutzung der eigenen Vernunft einen Motor der Veränderung. Für Kant lag in der Krise die Möglichkeit, den eigenen Verstand zu befragen und zu nutzen, um bestehende Normen und Werte zu überdenken und neue Erkenntnisse zu gewinnen.

Kant forderte die Menschheit auf: „Sapere aude!“ – „Habe Mut, dich deines eigenen Verstandes zu bedienen!“ Diese Aufforderung war ein Aufruf zur intellektuellen Befreiung und Veränderung, um in Zeiten der Unsicherheit und des Umbruchs selbstbewusst neue Wege zu beschreiten.

“Sapere aude!” , “Panta Rhei” - wir können noch mehr dieser Zitate ausgraben. Deutlich wird: wir sollten die Betrachtung der Krise nicht überhöhen, sondern haben die Möglichkeit, uns darauf zu verlassen, dass wir es selbst sind, die gestalten und verändern können. So sind wir es auch, die Gräben überwinden und gemeinsame Standpunkte erarbeiten können.

Was ist Wirksame Führung?

Wed, 05 Feb 2025 09:37:34 GMT

- und welche Bedeutung hat diese Frage für die Anwendung agiler Führungsstile?

Ich beschäftige mich gerade aufgrund einer Kooperation mit der KOMMA in Schleswig-Holstein mit dem Thema “Wirksamkeit im Führungsverhalten”. Und wie es immer so ist, wenn ein Thema gerade auf dem Tisch liegt, beginnt man die Welt mit anderen Augen als den bisherigen zu betrachten. Man setzt sich mit z.T. neuen Theorien und Ansätzen auseinander. Hält sie gegen die Klassiker und fragt sich z.T. “was ist hier eigentlich neu und was ist Scharlatanerie?". Und dann erlebe ich häufig diesen Moment, in dem ich das Thema, mit dem ich mich beschäftige, in der aktuellen politischen Weltlage und Diskussion wiederfinde.

Dabei geht es auch nicht um die Frage von “gut oder schlecht”, sondern eher um die Einordnung des tatsächlichen Aktualitätsgrads. Ich gebe zu, als ich den ersten Aufschlag für das Training konzipiert hatte, war dieser deutlich von der gedanklichen Korrelation “Mehr-Teameinbindung=höhere-Wirksamkeit” gefärbt. Zu sehr bin ich in meinem Führungsbild davon überzeugt, dass der Umgang mit dem sogenannten “infinite game” in Organisationen aus reichhaltigen Gründen gar nicht sinnvoller vollzogen werden kann. Aber dann kam da wieder einmal eine Meldung zum patriarchalen, autokratischen Führungsverhalten von Trump über die Ticker und ich konnte feststellen, wie sich mein Denken veränderte.

“Wirksamkeit von Führung” bedeutet nämlich in keinster Weise - “Wirksamkeit von Führung wie ich sie aus Gründen gut heiße”. Es bedeutet “nachhaltig wirksame, in der Organisation verankerte Führung”. Eine Führung, die wirkt und somit Reaktionen innerhalb einer Organisation hervorruft. Fernab von Bewertungskriterien wie gut oder schlecht. So kann auch - wie wir aus der reichhaltigen geschichtlichen Erfahrung her wissen - ein autokratisches Führungsverhalten eine Organisation nachhaltig und tiefgründig verändern und prägen. Also in höchstem Maße wirksam sein.

Als ich mich so beim Denken in diese Richtung ertappte, fiel mir zudem auf, dass Trump auch der Agilität gerade den Spiegel in Sachen Effizienz von Führungsverhalten vorhält. Jahrelange Diskussionen über Beteiligungsstrukturen führen die Prinzipien der Agilität - aus einem fehlerbehafteten Verständnis agiler Prinzipien heraus - ad absurdum. Der Autokrat erzielt auf den ersten Metern eine deutlich höhere Aktionsgeschwindigkeit, als der beteiligende Demokrat. Ist es besser oder schlechter? Auf jeden Fall ist es eine ernst zu nehmende Herausforderung, der sich auch die Agilisten erneut stellen müssen, wenn es um die Wirksamkeit der Führungsstile geht. Nicht alle blicken auf den langfristigen Erfolg. Wir sind - ganz im Gegenteil - mitten in einer Phase der Kurzsichtigkeit angekommen und das bedeutet, wenn sich Agilität ihren Platz sichern möchte, dass auch sie sich fern von Scrum und Kanban entwickelt und verändert. Neues zulässt, auch um attraktiv für Führungskräfte in der Anwendung zu bleiben.

Denn diese werden in Zukunft sich in Fragen der Wirksamkeit wohl wieder häufiger den Fragen der Zahlen und weniger der Teamkohäsion stellen müssen. Und wenn es Führungskräften auch mit Unterstützung von außen gelingt, das “sowohl als auch” zu bedienen, vielleicht gelingt es dann ja, dass es Trump ist, der überrascht aus der Wäsche schaut.

So gefährden Digitalisierungsprozesse den Kulturwandel

Tue, 21 Jan 2025 06:54:39 GMT

So gefährden Digitalisierungsprozess die Organisationskultur

Der Begriff „Kulturwandel“ ist in vielen Unternehmen zum Schlagwort geworden, vor allem im Kontext von Digitalisierung, Agilität und Transformation. Doch in der Praxis scheitern viele Kulturwandel-Initiativen. Aber warum passiert das? In diesem Blogpost werfe ich einen Blick auf die drei häufigsten Gründe, warum eine Digitalisierungsstrategie scheitert und der Kultur auch dadurch Schaden zugefügt wird.

Fokus auf schnelle, sichtbare Ergebnisse

Unternehmen stehen oft unter immensem Druck, Veränderungen schnell umzusetzen, sei es durch neue Tools, Strukturen oder Prozesse. Der Erfolg wird dabei häufig an messbaren Kennzahlen wie Effizienzsteigerungen oder Umsatzwachstum gemessen. Man könnte sagen Impulsgesteuert.

Doch der Wandel von Werten, Denkweisen und Verhaltensmustern – also der Kern eines Kulturwandels – ist ein langfristiger und subtiler Prozess. Er ist weniger greifbar und lässt sich schwer in Zahlen fassen. In der Hektik des operativen Geschäfts wird die Arbeit an der Unternehmenskultur daher oft als „nice to have“ betrachtet, während der Fokus auf schnelle, sichtbare Ergebnisse gelegt wird.

Die Spielseite (vgl. Kühl) wird dabei also außer Acht gelassen und dazu eingeladen, sich im Verlauf des Prozesses durch Ablehnung der Veränderung zu revanchieren.

Fehlendes Verständnis für die Komplexität von Veränderung

Ein weiterer Grund, warum die Kultur unter Digitalisierungsprozessen leiden kann, ist das fehlende Verständnis dafür, wie tiefgreifend ein Kulturwandel tatsächlich ist. So wird der Wandel nicht etwa durch neue Leitbilder, ein paar Trainings oder das Aufstellen neuer Verhaltensregeln erreicht.

Kultureller Wandel bedeutet vielmehr, bestehende Muster aufzubrechen, Ängste zu adressieren und neue Gewohnheiten zu etablieren. Das erfordert Zeit, Geduld und ein tiefes Verständnis für die Dynamiken menschlichen Verhaltens. Ohne diesen Blick auf die menschliche Seite bleiben Kulturinitiativen oberflächlich und verlieren an Wirkung - lassen diese Wirkung im positiven gar nicht erst entstehen, sondern erzeugen im Gegenteil negative Effekte.

Unterschätzte emotionale Dimension

Kulturwandel geht immer mit Unsicherheit und oft auch mit Widerstand einher. Menschen fühlen sich bedroht, wenn ihre gewohnten Arbeitsweisen und Werte infrage gestellt werden. Organisationen neigen unter Druck jedoch dazu diese emotionalen Reaktionen zu ignorieren oder als Hindernis zu betrachten, das es zu überwinden gilt.

Dabei ist es entscheidend, Mitarbeitende emotional mitzunehmen. Werden Ängste, Zweifel oder Frustrationen nicht adressiert, entsteht eine Kluft zwischen den Veränderungszielen der Organisation und der Bereitschaft der Menschen, diese mitzutragen. Führungskräfte, die den emotionalen Aspekt außer Acht lassen, riskieren eine passive oder sogar aktive Ablehnung des Kulturwandels.

Fazit: Kulturwandel braucht die Menschen, für die er angegangen wird.

Ein erfolgreicher Kulturwandel ist daher mehr als nur die Einführung neuer Prozesse oder Strukturen – er erfordert, dass die Menschen im Unternehmen diesen Wandel verstehen, mitgestalten und leben.

Dazu gehört es, den Fokus nicht nur auf Ergebnisse zu legen, sondern auf den Prozess der Veränderung. Es bedeutet, das Verhalten, die Bedürfnisse und die Emotionen der Mitarbeitenden ernst zu nehmen und ihnen Raum zu geben, um sich mit den Veränderungen auseinanderzusetzen.

Denn letztlich ist es nicht die Technologie, die einen Kulturwandel ermöglicht – sondern die Menschen, die ihn gestalten.

Führungskräfte beschäftigen sich immer mit Strategie

183:853265530 (Harro Engelmann) — Mon, 02 Dec 2024 10:58:07 GMT

Warum dann so akut kurz vorm Jahresende?

Jahr für Jahr wiederholt sich das gleiche Szenario in vielen Unternehmen: Kurz vor Weihnachten steht mindestens ein Strategiemeeting an, das einen hohen Anspruch an Vollständigkeit und Perfektion verfolgt. Die begrenzte Zeit und die immense Erwartung, in wenigen Tagen das Fundament für das kommende Jahr zu legen, bilden dabei unüberbrückbare Herausforderungen, die die Führungskräfte meistens frustrierter zurücklassen. Oder wie es ein Bekannter von mir vor kurzem formulierte:

“Oh man, ich weiß gar nicht, wo mir grad der Kopf steht! Ich hab in letzter Zeit ständig Strategie-Meetings und Workshops, die alle plötzlich in meinem Kalender erscheinen und mich vom Arbeiten abhalten!”

Doch warum werden diese Meetings immer wieder so spät im Jahr angesetzt und welchen Einfluss hat das auf die Qualität der erarbeiteten Strategien und vor allem auf die Führungskräfte des Unternehmens?

Der Timing-Fehler

Die Monate November und Dezember sind für viele Mitarbeiter ohnehin schon eine stressige Zeit. Jahresabschlüsse müssen vorbereitet, Projekte abgeschlossen und zukünftige Budgets geplant werden. Inmitten dieses Chaos treffen sich Führungsteams, oft viel zu kurzfristig, um über weitreichende strategische Entscheidungen zu diskutieren. Die Folge: ein enormer Druck, alle Themen umfassend behandeln zu müssen, während die nötige Ruhe und Fokussierung fehlt. Was daraus erwächst sind fahrige “Strategien”, die z.T. im Widerspruch zueinander stehen und aus ihrer Gründung heraus Spannungen erzeugen.

Der Anspruch an Vollständigkeit

Der Wunsch, jede mögliche Eventualität im Strategiepapier abzudecken, führt oft zu überladenen und unklaren Plänen. Anstatt sich auf wesentliche Ziele und Maßnahmen zu konzentrieren, neigen (auch Leadership-) Teams dazu, sich im Detail zu verlieren. Dieser Hang zur Überkomplexität wird oft durch die fehlende Zeit zur sorgfältigen Vorbereitung und Nachbearbeitung der Themen verstärkt. Auch hierdurch entstehen unterschiedliche Problemlagen. Mikromanagement ist eines davon. Der fehlende Blick für Gesamte eine weitere.

Die Führungskräfte

Sie sind zumeist in der kalten Jahreszeit auf einer erhöhten Betriebstemperatur: Mitarbeitende fallen krankheitsbedingt aus, Zahlen müssen geprüft und vielleicht auch noch das ein oder andere Prämienrelevante persönliche Entwicklungsziel abgearbeitet werden. Und dann braucht es ausgerechnet in dieser Zeit eine Auseinandersetzung mit der Zukunft und den Zielen? Das frustriert und senkt die Motivation. Das kann zuweilen selbst die erarbeitete Strategie konterkarieren. Und für angespannte und zugleich motivierte Menschen den berühmten Tropfen darstellen.

Und was kann hier helfen?

Nun, als erster Schritt: Terminplanung und die Frage danach, wie im Unternehmen eigentlich Strategie geplant werden möchte und soll! Dabei lohnt sich der Einsatz von Methoden, die auch Planungsprozesse unterstützen. Es lohnt sich auch, bei der Terminplanung eine Zeit zu berücksichtigen, in der die Geschäfte eher ruhig laufen und die relevanten Personen nicht an der Spitze ihrer Auslastung unterwegs sind.

Ein weiterer Schritt: eine Auseinandersetzung mit den Erwartungen an das Meeting oder die Meeting-Serie. Wer sich traut, klar auszusprechen, was er erreichen möchte, hat mehr Chancen am konkreten zu diskutieren. Die Diskussionen wabern nicht im Raum und Menschen verlassen denselben nicht frustriert.

Im Meeting selbst: Fokussierung auf das Wesentliche! Durch gezielte Moderation helfen Sie, Ablenkungen zu vermeiden und das Meeting auf die entscheidenden Punkte zu konzentrieren. Und dabei hilft eine über Jahre erfolgreich angewandte Regel: Wer inhaltlich diskutieren möchte, moderiert nicht. Und wer moderieren möchte, diskutiert nicht inhaltlich mit. Daher lohnt es sich meistens, zum Thema Strategie eine externe Moderation hinzuzuziehen, die Methoden-kompetent die Ziele der Gruppe im Blick behält und die Gruppe zur Zielerreichung führt.

Und ein weiterer Schritt: Eine Strukturierte Vorbereitung

Indem sie im Vorfeld klare Vorbereitungsprozesse definieren, stellen sie sicher, dass die relevanten Informationen und Analysen rechtzeitig zur Verfügung stehen. Zudem hatten alle Teilnehmenden die Gelegenheit, sich vorzubereiten und ihre jeweiligen Perspektiven zu sortieren. Das steigert zudem den Grad der tatsächlichen Beteiligungsmöglichkeiten und erhöht die Konsensfähigkeit der Gruppe.

Ein Fazit

Späte Strategiemeetings, die eine umfassende Vollständigkeit anstreben, sind oft zum Scheitern verurteilt, wenn sie unter Zeitdruck und ohne klaren Fokus durchgeführt werden. Externe Begleitung kann hier den entscheidenden Unterschied machen, um Struktur und Effizienz in den Prozess zu bringen und den Wunsch nach einer klaren und umsetzbaren Strategie zu erfüllen. Während sich das Jahr dem Ende zuneigt, sollten Unternehmen darüber nachdenken, wie sie ihre zeitlichen Abläufe und Ressourcenplanung optimieren können – denn die beste Strategie ist nutzlos, wenn sie in Hektik und Unklarheit entwickelt wird.

Homeoffice Ja! Homeoffice Nein!

Tue, 26 Nov 2024 10:41:04 GMT

Wodurch sich Spannungen in Unternehmen zeigen können!

Tja, die Frage lässt uns irgendwie nicht los und sie wird ganz im Gegenteil von Tag zu Tag wieder aktueller, wie ich in meiner Begleitungspraxis feststellen darf. Und dabei bin ich gar nicht bei dem Punkt, ob das eine oder das andere sein soll, muss oder darf. Sondern ich bin bei dem Punkt eines meiner letzten Begleitungsaufträge gelandet: Was mache ich eigentlich, wenn in meinem Unternehmen Menschen arbeiten, die ins Homeoffice gehen können und andere, die aufgrund ihrer Tätigkeit keine Chance auf Homeoffice haben?

Wie schafft man es da, den Betriebsfrieden aufrechtzuerhalten? Wie schafft man es das Spannungsverhältnis bei unauflöslicher reeller “Ungleichbehandlung” zu bewerkstelligen? Auf der Ebene der Geschäftsführung, des Managements, der operativen Ebene?

Klar: Reden hilft. Perspektiven austauschen hilft auch. Und das auf vielen Ebenen. Auf der Ebene der Mitarbeitenden, der Vertretungen, des Management und der Führung.

Gleichzeitig braucht es Weiteres. Es braucht u.a. die Bereitschaft, neben dem Anderen vor allem auch das Eigene anzuerkennen. Eine Auseinandersetzung mit der eigenen Tätigkeit und der damit einhergehenden Verantwortung im Unternehmen. Denn Widerstand allein löst keine Probleme. Verweigerung stabilisiert eher den Konflikt. Und nicht anzuerkennen, dass ein Unternehmen aus mehr besteht als den eigenen Freiräumen, kann eben auch eine solche Stabilisierung bedeuten.

Hilfreich ist es mit Sicherheit immer, wenn mit diesem Thema ein aktiver Umgang gepflegt wird. Dann sind die - zumindest noch nicht alle - Protagonisten noch nicht in ihren Glaubensburgen zurückgezogen. Dann gibt es zumeist noch Freiräume für Lösungsfelder. Für Experimente, um Dinge auszuprobieren und sich dem vorübergehenden Zustand zu nähern, der durch alle Parteien mitgetragen werden kann - der Konsens.

Diesen Konsens zu erreichen, dafür kann es Begleitung brauchen. Menschen, die Komplexität aushalten und sich nicht auf den Pfad der einfachen, verkürzten (Schein-)Lösungsfindung begeben. Menschen, die das Interesse der Organisation und nicht einzelner Beteiligtengruppen vertreten.

Im Unternehmen meines Begleitungskontextes ist das Thema eher “im Vorbeigehen” aufgefallen. Ein Thema also, das überlagert war von anderen Themen. Noch ist dabei nichts entschieden und es ist zunächst in der Initialisierungsphase. Der Prozess hat allerdingsdas Potential, andere Spannungen zu lösen.

Was haben Change und Oktopusse gemeinsam?

Fri, 16 Feb 2024 12:33:34 GMT

- oder welche Möglichkeiten es gibt, Inspiration zu tanken

Ein Spoiler vorab. Vielleicht ist dieser Artikel nicht für alle etwas, da man sagen könnte: nun man kann aber auch alles mögliche irgendwie vergleichen. Mag sein, werde ich darauf erwidern: Für mich hat sich dieser Vergleich ergeben. Für andere gilt vielleicht etwas anderes.

Denn ja, ich mag ihn gern, den Blick in die Natur, wenn es um Vergleiche mit Themen aus meiner Begleiterpraxis geht. Sei es, weil ich mich als Hundebesitzer selbst viel und gern in der Natur aufhalte, sei es, dass es für mich einen gewissen Reiz hat, Muster in der Natur zu erkennen, die es auch im Begleitungsalltag gibt. Es beruhigt mich irgendwie, da ich dann immer das Gefühl habe, einer Lösung für Probleme auf die Schliche gekommen zu sein.

Nun aber zum Kern dieses Beitrags. Denn neben den vielen guten Fachbüchern, die auch ich als Begleiter zur stetigen Erweiterung meines eigenen Horizonts und meiner Perspektiven lese, nehme ich auch gern scheinbar fachfremde Bücher in die Hand. Dabei wundere ich mich manchmal selbst über die Auswahl, da ich mich an dieser Stelle sehr von meinem Bauchgefühl leiten lasse. So ist mir als letzter Fang das wunderschöne Buch von Sy Montgomery mit dem Titel “Rendevouz mit einem Oktopus” ins Netz gegangen. Irgendetwas sagte mir, ich solle es einfach kaufen und nicht zu viel darüber nachdenken, ob das jetzt sinnig ist. Zum Glück.

Denn dieses Buch handelt im Kern von dem Wunsch eines Menschen nach Veränderung und darum, diese Veränderung durch Kontakt - physisch und emotional - zu Oktopussen zu erzielen. Dabei werden allerlei wissenswerte Themen über Oktopusse genauso behandelt, wie Anekdoten aus dem Alltag eines Aquariums, in denen die Oktopusse ihre Charaktereigenschaften präsentieren und für Verwunderung sorgen.

Anders als bei Fachliteratur, wo bereits der Titel den Pfad des Denkens vorbestimmt und es zur Verknüpfung zu anderen Themenbereichen manchmal ein etwas holpriger Weg ist, entwickelten sich beim Lesen dieses Buches unterschiedliche Pfade zu dem, wie das, was durch die Autorin beschrieben wird in den Kontext Systemischer Begleitung eingeordnet werden kann und für diesen auch verwendbar ist.

Und was haben Change-Prozesse jetzt mit diesen tollen Tieren gemein? Aus meiner Sicht mindestens die folgenden fünf Dinge:

1.Sie sind hoch komplex

Change Prozesse sind mehr als Pflaster kleben. Es ist die berühmte Schnur, an der man zieht und sich überall neue Themen öffnen, denen Bedeutung beigemessen werden kann. Der Oktopus selbst ist ebenfalls ein hoch komplexes Geschöpf, da seine Arme z.B. Funktionen des Gehirns ersetzen.

2. Sie sind überraschend

Aufgrund des Komplexitätsgrades ergeben sich an jeder Ecke des Prozesses potentiell überraschende Momente. Beteiligte steigen aus, Konflikte öffnen sich, ungeahnte Lösungsräume kommen zum Vorschein. Was zählt, ist der Mut zur Bewegung. Und der Oktopus? - Nun, wussten Sie, dass der Oktopus mit seiner Haut sehen kann und sich deshalb so schnell mit den Farbmustern seiner Umgebung verbinden kann?

3. Es kommt auf die Details an

Komplexität und Überraschung sind Einladungen dafür, dass die Sensibilität in Begleitung und Durchführung des Change für Details geschärft wird. Wie verhalten sich die Beteiligten in Workshops und was lässt sich daraus ablesen? Wurden alle Beteiligten eingeladen oder berücksichtigt und haben sie das auch so wahrgenommen? Die Arme eines Oktopus haben eine solche Zugkraft, dass ein 40cm großer Oktopus ohne Mühe einen Menschen mit 70kg und unsicheren Stand in sein Aquariumbecken ziehen könnte, wenn er es denn drauf anlegte.

4. Man kann sie nur bedingt verstehen

Ein hoher Grad an Komplexität, Überraschendes, Detailsensibilität - einen Change Prozess von vorn bis hinten durch zu organisieren ist - so behaupte ich - nicht möglich. Daher gilt es, den Prozess abzusichern. Austausch zwischen den führenden Personen ist dabei genauso entscheidend wie deren Reaktionsfähigkeit und Wille für Veränderungen und veränderte Anforderungen. Der Oktopus - Wäre er ausschließlich ein Schalentier und würde nach den Eigenschaften dieser Gattung agieren, könnte er nicht die Dinge, die er kann. Er könnte z.B. keine Formen des Spiels durchführen, wie er sie allerdings für sich entwickelt.

5. Sie machen unglaublich viel Spaß

Und die Kombination aus all diesen Dingen im Change - neben so vielen anderen, die hier keine Benennung erfahren haben - macht Prozesse in diesem Themenfeld so spannend und macht so viel Freude. Neue Dinge passieren, obwohl Change Prozesse in Kategorien verglichen werden können, unterscheiden sie sich doch mindestens in Details immer und das macht es unter anderem auch für Begleiter:innen möglich, aus und mit ihnen zu lernen und zu wachsen. Und da schließen sich auch die Oktopusse an. Sie bieten uns viele Möglichkeiten uns zu wundern, zu begeistern und von ihrer Fähigkeit, sich anzupassen und sich durchzusetzen zu lernen.

Denken Sie also ruhig nicht erst bei Ihrem nächsten Aquarium-Besuch an diesen Artikel und überlegen Sie doch einmal: was begeistert mich am Change eigentlich - und vielleicht sehen Sie ja auch etwas, das Sie am Oktopus begeistert.

Wenn Führungskräfte im Change abtauchen

Thu, 01 Feb 2024 14:14:15 GMT

Uns was einem Berater das über den Begleitungsprozess verraten kann

Es ist eine Seite des beraterischen Tätig seins, dass innerhalb einer Begleitung die Beteiligten Menschen der Organisation vom Anfang bis zum Ende des Prozesses innerhalb ihres Wirkungskreises aktiv Veränderung durch die Teilnahme an Prozessen, Workshops und Coachings unterstützen. Das sind die Begleitungen, die den Begleiter dazu verleiten, sich in einen Wohlfühlsog ziehen und vom System zu sehr vereinnahmen zu lassen. Das muss natürlich nicht sein - diese Begleitungen können auch einfach Spaß machen und einen Flow erzeugen.

Es gibt aber auch eine andere Form der Begleitung, in der sich z.B. mitten im Prozess Führungskräfte aus dem Prozess verabschieden und scheinbar - durch aktives Tun oder Passivität - den Prozess der Veränderung bekämpfen. Termine werden kurzfristig abgesagt, abgestimmte Maßnahmen werden nicht freigegeben - kurzum, es setzt eine Blockade eines Veränderungsprozesses ein.

Nun finde ich als Begleiter es ja gerade spannend, mit diesen Widerständen zu arbeiten. Eine erste Reaktion auf Ereignisse wie die Beschriebenen besteht bei mir dann immer darin, dass ich mir eine Landkarte erstelle, verbunden mit der Fragestellung, welchen Teil oder welches Muster der Organisation dieses Verhalten einzelner Beteiligter schützt. Welche positive Intention steckt dahinter?

Dieser distanzierte Ansatz aus der Meta-Ebene soll nicht heißen, dass ich mich über kurzfristige Absagen und Planänderungen ohne Abstimmung nicht auch ärgern kann. Ganz im Gegenteil, es macht mich wütend, wenn Verantwortliche mit vereinbarten zur Verfügung gestellten Ressourcen und Möglichkeiten so fahrlässig umgehen. In der professionellen Distanz aber bin ich gefordert zu filtern, was dahinter steht und um welche Frage es dabei eigentlich geht, wenn sich Führungskräfte durch Verweigerung aus einem Change-Prozess - zumindest vorläufig - verabschieden.

Dabei gilt es sicherlich auch zu schauen, dass jeder Ausstieg potentiell eine andere Antwort bereithält. Mal mögen es persönliche Beweggründe sein, mal ist es das Stellvertretertum für Muster aus der Organisation. Vielleicht ist es die Ablehnung des Prozesses, vielleicht Zufall. Mal geht es vielleicht sogar um die Bewertung des Begleitenden. In anderen Fällen könnte der eigene Macht- und Einflussbereich in Gefahr sein.

Warum ich darüber schreibe? Es bewegt mich einfach in der Hinsicht, dass es verdeutlicht, was Begleitung eben ist, nämlich die Arbeit an und mit Veränderung und das ohne Netz und doppelten Boden. “Jede Handlung ist eine Intervention” schreibt Ed Schein und demzufolge erzeugen Interventionen eben auch Handlung. Sich dessen als Begleiter bewusst sein und bleiben kann den Unterschied ausmachen und darüber entscheiden, ob der Ausstieg nicht auch durch Maßnahmen zur Reintegration beantwortet werden kann oder ggf. gar nicht.

Egal, wie Auftraggeber und Begleiter mit dieser Form der Intervention durch Führungskräfte umgehen, ist eines klar: die Chance zur Veränderung ist gegeben, da Bewegung erzeugt wurde. Und damit kann man doch arbeiten.

Was Führung alles so muss

Wed, 24 Jan 2024 08:19:52 GMT

Ein Beispiel aus der Begleitungspraxis

Was Führung alles muss - Eine Frage, die viele Begleiter:innen umtreibt, die Unsicherheiten und Schuldgefühle bei Führungskräften auslösen kann und die das Potential in sich trägt, eine der System-funktionalen Bedeutungen von Führung aus den Augen zu verlieren. Aber vielleicht starte ich lieber nicht mit dem dritten vor dem ersten Schritt und gehe noch einmal zwei Stufen zurück.

Man kann in der jeweiligen Social-Media-Bubble, in der man sich notgedrungen befindet, ja aus allerlei Quellen bunte Bilder ansehen, was Führung nicht so alles können und sollen muss. Welchen Coaching-Anteil sie benötigt, über welche Theoriemodelle sie Bescheid wissen und wie viele Superkräfte sie so anwenden muss. Und das ist auch alles nicht falsch, darum geht es mir in diesem Artikel nicht. Diese ganzen Modelle und Theorien sind wichtig und gleichzeitig bedienen sie eine m.E. wesentliche Frage nicht: nämlich, dass man das alles benötigt, um die Führungskraft zu sein, die eigentlich welche Organisation genau braucht?

Es wird grob gesprochen, also häufig der Reiter beschrieben, aber nicht das Pferd, das ihn trägt und für welches er Verantwortung übernimmt.

Es wird also die Dimension der Umwelt außer Acht gelassen/vergessen, die ihrerseits einen wesentlichen Einfluss auf den Handlungsraum einnimmt, der der Führungskraft realistischerweise, in den Dimensionen Zeit und Soziales gegeben ist. Durch einen weiten oder eng gefassten Raum, ergeben sich Möglichkeiten in offener oder begrenzter Weise, ergeben sich Zwänge oder Chancen. Warum ich das hier jetzt schreibe, aus mehreren Gründen und davon einem Speziellen, dem ich kürzlich in einer Begleitung begegnet bin:

Eine erfahrene (viel gesehen/viel gelesen/mittleren Alters) Führungskraft möchte ein neu zusammengesetztes Team - erfahrene Kolleg:innen und Berufseinsteiger:innen - zusammenführen und holt sich dafür externe Unterstützung. Der Workshop verläuft zäh und es zeigt sich für den Begleiter, wie wichtig dieser eingeleitete Prozess für das benannte Ziel der Führungskraft ist.

Die gestandenen Kolleg:innen zeigen demzufolge im Feedback auch nicht ganz überraschend ihre Zähne und positionieren sich im Anschluss gegen die Begleitung und stellen den Prozess in Frage. Eine Situation, wie sie im Lehrbuch nicht besser beschrieben werden könnte. Die Führungskraft wird nun in der Auswertung mit ihren Mitarbeitenden mit folgender Paradoxie konfrontiert: Ich brauche die Personen, wer macht sonst die Arbeit - ich brauche aber auch Veränderung, denn wie kommen sonst die Neuen ins Team. Breche ich den Prozess ab, weil die Widerstände sonst zu groß werden?

Die Spannung, der die Führungskraft unterliegt, ist so enorm, dass sie der Begleitung gegenüber unsicher wird und die eher die Position der ablehnenden Kolleg:innen vertritt als ihre eigene - der Prozess ist richtig und wichtig. Nach einer halben Stunde gemeinsamen Termins steht dann fest:
Der Prozess geht weiter, die Führungskraft hat sich entschieden, der Begleitung zu vertrauen und aus dem durch die Mitarbeitenden angebotenen “entweder oder” ein “sowohl als auch” zuzulassen.

Ich habe bei diesen Formen von Entscheidungsprozessen für jede Führungskraft Respekt, die eine Haltung zeigt und gleichzeitig im geschützten Raum ihrer Unsicherheit über die “richtige Entscheidung” Luft lässt. Das ist m.E. ein Kriterium von vielen, das Führungskräfte in komplexen Organisationen benötigen, um bestehen und langfristig erfolgreich zu sein: zu erkennen, dass man selbst nicht alles selbst lösen kann und man auch externe Unterstützung annehmen kann und manchmal auch sollte.

Was braucht also gute Führung generell? Ganz eindeutig: es kommt drauf an!

Augen auf - und Veränderung angegangen

Fri, 12 Jan 2024 09:26:03 GMT

- Ein Aufruf zur Handlung

Der Weg zu einer Auftragsklärung ist einer meiner liebsten Wege. Menschen haben sich dazu entschieden, eine Veränderung anzugehen, sie sind sich gleichzeitig noch nicht ganz klar, in welche Richtung diese Veränderung gehen soll. Man könnte sagen, es ist ein Flirt mit der Ungewissheit und dem süßen Versprechen der Veränderung.

Gleichzeitig merke auch ich im Vorfeld dieser Termine die gespannte Vorfreude, mich mit der Themenwelt meines Gegenübers auseinanderzusetzen und sensibel zu sein, für Nuancen in Stimme, Verwendung von Wörtern und bestehenden, sich zeigenden Mustern. Die Freude, selbst neue Gedanken zu erfahren und neue Perspektiven entwickeln zu können, da es wieder eine neue Situation zu lösen, ein neues Thema zu erkunden gilt.

Und dann passiert es in regelmäßigen Abständen, dass ich genau in diesen Situationen, kurz vor einem solchen Termin, bereits aufmerksam werde für Details, die mir auf diesem Weg begegnen. Mal höre ich besonders deutlich einzelne Geräusche der Stadt, manchmal fallen mir visuelle Einzelheiten auf, an denen ich sonst im Alltag gedankenverloren hinübergehen würde.

In diesem besonderen Fall war es nun ein Zitat, das mich - platziert im Schaufenster eines Charlottenburger Restaurant - “erwischte”. Es steht dort schon seit Ewigkeiten, nur in diesem einen Moment erreichte es meine volle Aufmerksamkeit. Eingebettet in leere Weinflasche und Playmobilmännchen, die Gottheiten darstellen, ein Zitat von Jean-Paul Sartre:

“Vielleicht gibt es schönere Zeiten, aber diese ist die unsrige”

Ein Aufruf zur Handlung. Eine Fürsprache für ein gesteigertes “Jetzt”-Bewusstsein. Zugleich eine Erkenntnis, dass Überzeichnung aus gesicherter Entfernung auch gern zu Verblendung und Träumerei verleitet. Und sicherlich noch vieles Weiteres mehr.

Ich habe nach der Entdeckung und den ersten Gedankenblitzen den Rückschluss gezogen und musste mit einem Schmunzeln anerkennen, dass es doch schon ein schöner Zufall war, dass ich ausgerechnet im Moment hoher Sensibilität und Offenheit für Veränderung und Neues genau diesem Zitat begegnen durfte. Mehr ging in diesem Moment irgendwie nicht.

Und inhaltlich - Nun, es ist wohl nur schwerlich widerlegbar, dass uns der größte Einfluss durch unser Handeln dann gegeben ist, wenn wir anerkennen, dass es an uns ist, in die Handlung zu kommen. Dies gilt für Führungsthemen genauso wie für weitere Themen der Organisationsveränderung. Dies gilt im beruflichen, wie im privaten Kontext.

Dieses Zitat ist mir zudem sehr sympathisch, da es impliziert, dass es bereits eine Auseinandersetzung mit den zur Verfügung stehenden Möglichkeiten gegeben hat und die Auseinandersetzung mit der vorhandenen Welt die zielführendste aller Optionen darstellt.

Ich bin schon darauf gespannt, was/wem - oder wie auch immer - ich dann beim nächsten Mal begegne. Berichten werde ich mit Sicherheit.

Mein Resümee aus 2023

Fri, 29 Dec 2023 12:44:53 GMT

Wie das Ende zugleich ein Anfang ist

Da ist es wieder soweit! Für manch einen jedes Jahr wieder überraschend: ein weiteres Jahr ist rum und am Ende des Ganzen stellt sich die Frage: was ist da eigentlich wieder alles passiert?!

Neben den ganzen Katastrophen der Welt - auf die ich hier nicht weiter eingehen werde, weil das anderswo schon zu Genüge geschieht - blicke ich auf ein ereignisreiches Jahr zurück - ein Jahr in reiner Selbstständigkeit.

Was das bedeuten kann, davon hatte ich bereits vor Corona einmal eine kleine Ahnung genossen. So ging es in diesem Jahr für mich um die Entwicklung einer eigenen Haltung in der Begleitung, das Finden eines guten Rhythmus in der eigenen Arbeit, den Aufbau stabiler Kooperationen und zu guter Letzt natürlich auch darum, gelingende Begleitung und Beratung zu gestalten und umzusetzen.

Dabei bin ich in diesem Jahr alten Stärken begegnet und konnte auch einiges Neues anwenden. Neben der abgeschlossenen Weiterbildung zum Systemischen Organisationsberater (artop - Institut der Humboldt-Universität) habe ich mich auch auf ein lateinisches Sprichwort meiner Schulzeit besonnen:

Hilf Dir selbst, dann helfen Dir auch die Götter!

So konnte ich aus Ideen Angebote entwickeln und aus einem Wertekatalog eine Haltung in der Begleitung gründen. Es hat mich bestärkt, das Neue und das Unbekannte als Räume für Entwicklung Veränderung wertzuschätzen. Es hat mir gezeigt, dass Führungs- und Konfliktthemen sowie die Verwendung von Betrachtungs-Modellen ein Ort in der Begleitung sind, an dem ich Wirkung entfalte.

Durch dieses erste Jahr in der Selbständigkeit habe ich - erneut - einiges über mich und mein Umfeld in Erfahrung bringen können. Und das macht es für mich persönlich neben vielen weiteren Dingen zu einem erfolgreichen Jahr. Und ganz im Sinne meines Reflexions-Modells stelle ich mir auch für 2024 die Fragen: Was braucht die erfolgreiche Selbständigkeit im weiteren Tun von mir?

Ich wünsche allen Leser:innen einen gesunden und erfolgreichen Start in das neue Jahr!

Wie ich in Veränderungsprozessen den Überblick behalte

Thu, 14 Dec 2023 19:00:36 GMT

Ein Selbstreflexionsmodell als Angebot

Es ist ein allseits bekanntes Phänomen: Am Anfang eines Projektes oder eines Veränderungsprozesses sind alle Beteiligten inklusive einem selbst Feuer und Flamme. Niemand stellt die Frage, ob ein Meeting wichtig, eine kurze Abstimmung zu utopischen Zeiten notwendig oder sonst ein Weg zu lang wäre. Und dann dauert der Prozess an. Erste Erfolge werden verzeichnet, an anderer Stelle zeigen sich Widerstände, die sich auch nicht so oft auflösen lassen. Und schließlich kommt der berüchtigte Alltag den vormals hehren Zielen nach Veränderung in den Weg. Und am Ende des Ganzen fragen sich die Beteiligten nicht selten unter anderem, wo ist uns das Projekt aus den Händen geglitten, wer ist dafür verantwortlich?

Nun, am Ende sind es sicherlich alle und niemand. Allerdings würde ich davon ausgehen, dass es interessantere als die Schuldzuweisungs-Fragen gibt, wenn es um eine konstruktive Veränderung des stabilen Musters z.B. eines Teams gehen soll. Denn geht man davon aus, dass jeder Mensch durch sein eigenes (Dazu)Tun oder Vermeiden maßgeblich am Erfolg oder Misserfolg von Projekten und Maßnahmen beteiligt ist, liegt eine entscheidende Dimension beim “Ich” im Prozess. Die Leitfrage dazu kann also lauten: “Wie kann ich das Projekt zum Gelingen führen und was sehe ich, dass das Projekt/der Veränderungsprozess braucht?”

Zugegeben, es handelt sich um zwei Fragen verpackt in einem Satz. Die Ausrichtung ist allerdings klar, die Veränderung passiert schwerpunktmäßig im Innen und nicht im Außen. Das eigene psychische System wird als wesentliche Ressource für Veränderungsprozesse verstanden und anerkannt. Und indem dieser Prozess zustande kommt, ergibt sich die Chance, strukturierte Veränderungen zu erzielen, so z.B. durch das folgende Modell zur Selbstreflexion.

Zentral in diesem Modell ist die Beziehung der vier Dimensionen, die sich innerhalb des gestrichelten Kreises bewegen. Dabei gibt es ein “Thema”, das durch ein “Ich” bearbeitet wird. Da die Bearbeitung des “Themas” auch von “Anderen” abhängig sein kann, taucht diese Dimension ebenfalls im Schaubild auf. Zudem wird durch das Modell die Dimension des “Raums” berücksichtigt, in der sich auch die Dimension “Zeit” wiederfindet. Das Zusammenspiel der vier Dimensionen entscheidet über die Art, wie erfolgreich, konfliktreich, fokussiert, etc. Veränderungsprozesse oder Projekte gestaltet werden.

Dass dieses System nicht freischwebend ist, wird durch die Dimension der “Umwelt” widergespiegelt, die sich im Außen des gestrichelten Kreises befindet. Durch sie erfolgen nicht steuerbare äußere Einflüsse, die die Dynamiken im Inneren des Kreises bedingen.

Die vorgesehene Lesart kennt für dieses Modell keine Kategorien wie richtig/falsch oder gut/schlecht. Vielmehr geht es um den Prozess der Erkenntnis und Orientierung, um in einem hochkomplexen Prozess die Orientierung behalten oder ggf. wiedererlangen zu können. Denn - so die nicht zu gewagte Arbeitsthese - es kann nur Steuern und zielführend agieren, wer weiß, wo er steht und welche Mittel der Veränderung ihm zur Verfügung stehen.

Und was bedeutet dies nun für das eingangs erwähnte Projekt oder den Veränderungsprozess? Nun, im besten Fall würde die Reflexionsform für die Frage “was braucht der Prozess” bereits viel früher einsetzen, denn die Protagonisten hätten dem Thema einen Raum zur Verfügung gestellt, indem sie genau diese Themen klären können.

Darin wären sie auch bereit, auf Veränderungen aus der System-Umwelt zu reagieren und die Maßnahmen anzupassen. Auf der einen Seite auf der Individualebene jeder für sich, auf der Gruppenebene gemeinsam.

Abschließend möchte ich gern jeden, der interessiert ist an Austausch, Diskurs und Weiterentwicklung einladen, mit mir über das Modell ins Gespräch zu kommen.

Enjoy your brain

Mon, 03 Apr 2023 12:19:23 GMT

Lernen und Austausch darüber sind schön

Ja, ich bin gebiased. Ich komme gerade wieder aus einem Weiterbildungsmodul, in dem es reichlich um die Weiterentwicklung der eigenen geistigen Kapazitäten zum Wohle vieler ging. Denn das Modul zum Thema Führung lädt zu Tiefe und Nachhaltigkeit ein. Und nachdem ich mich zwei volle Tage lang einmal mehr mit Texten von Luhmann und Elias beschäftigen und Diskussionen mit vielen klugen Köpfen führen durfte, entwickelte sich unterbewusste Freude über das, was ich da so in meinem Kopf sozusagen als biologisch vorgesehene Mitgift erhalten habe: Mein Gehirn.

Denn neben dem Effekt, den ich nach intensiven Diskussionen erlebte, dass mein Kopf einfach irgendwann “gesättigt” war und nicht mehr aufnahmefähig für bestimmte Informationen, war da auch ein anderes Gefühl. Es war das Gefühl der Freude über das Gelingen von Gedanken und deren Zusammenführung in der Gruppe zu neuen Gedanken und Ideen. Es war die Glückseligkeit darüber, dass Synapsen aktiviert oder reaktiviert wurden und darüber Erkenntnisse gewonnen werden konnten, die Kreativität ermöglichten. So entwickelten sich z.B. wundervolle Trainingsideen zur Darstellung des Unterschiedes traditionelle und agilen Führens.

Und als ich dann auf dem Weg nach Hause in der SBahn über die derzeit aufflammende Diskussion zu ChatGPT und künstlicher Intelligent nachdachte, da kam mir der Gedanke zu diesem Post. Denn irgendwie stimmte es mich wehmütig, dass es offenbar vielen Menschen nicht ausreicht, das Denken nur bis zu einem gewissen Grad den Maschinen zu überlassen, sondern sie sogar danach streben ihre Kreativität und ihre Fähigkeit Dinge “neu zu denken”, mit anderen Menschen in Austausch zu kommen und darüber neue Gedanken zu entwickeln, an die Maschine abzugeben.

Natürlich bin ich beeinflusst. Beeinflusst durch meine Glücksmomente einer mich wohlwollend fordernden und somit ein gesundes Lernklima schaffenden Weiterbildung. Trotzdem möchte auch ich mich gern in diejenige Gruppe von Menschen einreihen, die nach dem tieferen Sinn fragen möchte, warum es sinnvoll sein kann Entwicklungsgeschwindigkeit in unermessliche Dimensionen zu bringen, wenn nur noch einzelne Personen folgen können.

Nach einem Modul der Weiterbildung benötige ich in der Regel ein paar Tage, bis mein Hirn und meine Abläufe wieder in einer Balance und einem Zustand der “Arbeitsnormalität” überführt sind. Wie geht es uns in der Gesellschaft, wenn wir über KI zu immer neuen Zusammenhangsbildungen aufgefordert werden, ohne dass wir deren Ursprung nachvollziehen können?

Und worum geht es mir nun mit diesem Post? Keine politische Äußerung, kein Für, kein Wider. Einfach eine persönliche Reflexion, dass mein Leben auch wunderbar ohne ChatGPT funktioniert und ich mich lieber ein paar Tage zum Lernen und zum Verarbeiten der Lernerfahrung zurückziehe, als so zu tun, als ob ich diesen ganzen Prozess einer Maschine überlassen kann, die diesen Prozess in 5 Minuten für mich löst. Nicht mehr, aber eben auch nicht weniger. Ich freue mich schon auf mein nächstes Modul: Organisation bewegen.

Die Strahlkraft von Führungskräften

Wed, 22 Mar 2023 12:32:20 GMT

Die Strahlkraft von Führungskräften

Wie sie erkennbar wird, wo sie wirkt und wie der Begriff von Handlungsmustern damit verknüpft werden kann.

Ja, Führungskräfte haben es nicht leicht. Sie müssen viel arbeiten. Sie müssen sich strategisch positionieren. Sie werden für vieles verantwortlich gemacht, für Dinge die sie zu verantworten haben und für alles Andere auch. Sie müssen häufig mit hohen Erreichbarkeitszeiten glänzen und befinden sich schnell im Rechtfertigungsraum, wenn es um die Erfüllung ihrer Bedürfnisse nach Privatleben, Vereinbarkeit von Familie und Beruf oder ähnlicher Themen geht.

Ja, es gibt diese Welt tatsächlich noch in unseren Breitengraden, in denen sich auch Führungskräfte nicht alles aussuchen können und sich den Begebenheiten der Unternehmung in der sie tätig sind qua fehlender Alternativangebote unterordnen.

Was dies alles jedoch nicht bedeutet, ist die Tatsache, dass Führungskräfte, die in diesen Umgebungen arbeiten, in irgendeiner Form isoliert wirken. Zu denken, sie hätten in ihrem Verhalten, ihrer Unsicherheit, ihren Konflikten und ungelösten Spannungen keine Auswirkungen auf die Menschen, die sie führen, wäre fatal. Vielmehr ist das Gegenteil tatsächlich der Fall. Menschen, die durch eine Führungskraft geführt werden, die selbst in einer Überforderungshaltung aktiv ist, werden durch Übertragung, Ausstieg, Rebellion oder auf sonst eine Weise reagieren, die dem Unternehmen in irgendeiner Weise schadet. Allein schon, weil sie es aus Selbsterhaltungsmechanismen müssen.

Und so verhält es sich auch mit Spannungen zwischen Führungskräften und Hierarchie-Ebenen. Was die Akteure auf ihrer Handlungsebene nicht lösen, vererbt sich an die Mitarbeiter:Innen. Sie übernehmen die Konflikte der höheren Ebene. Sie reagieren gar mit Abwanderung.

Warum mir dieser “alte Hut” ein Blog-Post wert ist? Nun, Unternehmungen fragen uns Coaches gern an, um ein bestimmtes Symptom zu behandeln und die berühmten “Organisationspflaster” zu verteilen. Das Problem dabei: genauso, wie es der gesunden Haut nicht gefällt, wenn man sie immer mit Pflastern beklebt, gefällt es den Mitarbeitern nicht, wenn ihre Probleme nicht ernstgenommen werden und nicht die Ursachen bearbeitet werden.

Zu kryptisch? Einfach gesagt: Wenn Mitarbeiter in hohem Maß abwandern, heißt es nicht, dass die Mitarbeiter gemein sind. Es heißt auch nicht, dass die Führungskraft unfähig ist. Es heißt in erster Linie: etwas im im Unternehmen (System) läuft nicht so, wie es soll.

Unternehmungen, die bestehen bleiben, werden sich daher auf die Suche nach dem Ursprung dieser Störung begeben, Menschen zuhören und die Ursprünge bearbeiten. Dies kann durch Einzelcoachings, Teamcoachings, Konfliktcoachings geschehen. Es wird Energie freigesetzt, die in konstruktive Arbeitsprozesse umgewandelt wird.

Unternehmungen, die diesen Weg nicht gehen, gefährden sich und ihre Existenz am Ende selbst. Denn, das Pflaster wird den Knochenbruch nicht heilen. Unternehmungen sind also gefordert ihre reflexartigen Muster abzulegen, immer ein Pflaster kleben zu wollen, wenn eine längere Behandlung erforderlich ist. Auch hier müssen Muster erst erkannt werden, um dann Veränderungen zu erzielen. Dies alles sind Prozesse und keine “Quick wins”. Sie können schmerzhaft sein und kosten auch Kraft.

Und am Ende sorgen sie dafür, dass Unternehmungen und die Menschen in ihnen gesund bleiben.

Was verbirgt sich im Begriff der Unternehmensnachfolge?

Fri, 24 Feb 2023 13:09:04 GMT

Gedanken zur Komplexität vermeintlich eindeutiger Begriffe

Begriffe sind dazu da, klar zu beschreiben, worauf man sich bezieht oder was man meint. Allerdings neigen wir Menschen aus unserer Natur heraus dazu, zu interpretieren, zu wandeln und anzupassen. Das kann für Begriffe bedeuten, dass sie - abhängig vom Umfeld, in dem sie Verwendung finden - jeweils voneinander abweichende Bedeutungen bekommen.

Das ist kein Problem, aber ein zu berücksichtigender Umstand, wenn man der Versuchung erliegen möchte, Komplexität - durch die schiere Verwendung vermeintlich einfacher Begriffe - zu reduzieren.

Der Begriff der Unternehmensnachfolge ist so ein vermeintlich klarer Begriff. Von außen betrachtet, geht es - klar - um die Nachfolge innerhalb eines Unternehmens. Gemeinhin wird man davon ausgehen, dass es sich um die Nachfolge innerhalb der Führungsspitze handelt. Dabei lässt sich schließen, dass Verantwortung & Handlungsmacht von einer oder mehreren bestimmten Personen, die diese Attribute in sich vereinen auf mindestens eine andere Person, die diese Attribute noch nicht vereinen, übertragen wird.

Was daraus jedoch noch nicht eindeutig ablesbar ist, ist, auf welchen Ebenen sich dieser Prozess abspielt und was sich dadurch noch alles in dem Begriff Unternehmensnachfolge vereint.

Zum einen ist dies die Ebene der Persönlichkeit der teilnehmenden Personen. Jede Person, die in einem Nachfolgeprozess involviert ist, wird durch diesen in ihrem Denken, Handeln und Planen beeinflusst.

Aber nicht nur die involvierten Personen selbst sind betroffen. Auch ihre Familien, auf deren Unterstützung so mancher Prozess fußt, werden durch den Prozess beeinflusst. Das Berufliche strahlt in das Private.

Des Weiteren gibt es die Organisationen, die sich im Wandel und in der Beeinflussung durch den Wandel in der Führung befinden. Dies bezieht sich auf Strukturen, auf Handlungsordnungen, auf Entscheidungswege, sprich auf alle Möglichen Veränderungen, die sich durch die Veränderung in der Führung für die Organisation ergeben.

Auf einer weiteren Ebene betrifft es die in der Organisation befindlichen Menschen, die indirekt in den Prozess der Nachfolge involviert sind, da sich durch die Veränderung in der Führung auch Veränderungen für ihren Wirkungskreis oder ihre Handlungsfelder ergeben. Menschen erhalten mehr oder weniger Einfluss oder ihr Einfluss ist gleichbleibend, wobei sich um sie herum alles anfängt zu verändern.

Unternehmensnachfolgen sind - wie so vieles - mehr als nur ein Begriff, der einen bestimmten Übergabeprozess benennt. Sie sind äußerst komplexe & sensible Prozesse, die das gesamte organisatorische System und die sich in diesem befindlichen Menschen vor vielschichtige Herausforderungen stellt und zugleich spannende Lösungen anbietet.

Denn in die andere Richtung gedacht, bedeutet die Unterschiedlichkeit der vielen Organisationen, dass jede Unternehmensnachfolge und jeder Prozess, der diese zum Ziel hat, etwas ganz spezielles und individuelles ist und als solches auch wertgeschätzt werden kann.

Geh doch mal raus - und nimm Deine KollegInnen mit

183:853265530 (Harro Engelmann) — Thu, 13 May 2021 09:26:44 GMT

Auch vor der ganzen Corona-Remote-Homeoffice-Zeit war ich als Hundebesitzer bereits ein großer Fan des Draußen-Seins. Und so bin ich im Laufe der letzten Monate immer wieder über die Frage gestolpert, wie ich meinen beruflichen Alltag mit vielen Meetings via Zoom oder Teams, sitzend am Schreibtisch dahin bewegen kann, dass ich mich auch wieder mehr draußen aufhalten kann.

Worum es mir dabei vorzugsweise ging - und wahrscheinlich hat es auch deswegen etwas gedauert, bis ich auf den Lösungsweg gekommen bin - musste ich allerdings erst herausfiltern. Denn natürlich wäre es ein Leichtes gewesen, einfach nach der Arbeit rauszugehen und zu spazieren oder Sport zu treiben.

Worum es mir aber ging war schlichtweg einen Austausch mit Kollegen zu haben, ohne immer nur das Gleiche zu tun, oder am gleichen Ort zu sitzen. So wie im Leben vor Corona. Gemeinsam nach dem Mittagessen einen Spaziergang machen. Gemeinsam einen Kaffeetrinken fern des Schreibtisches. Mir wurde auf einmal auch durch den Austausch mit meiner Frau schlagartig bewusst, was es brauchte, um diese Lücke mit einem veränderten Verhalten meinerseits zu schließen.

Und so beschloss ich ein Experiment zu starten. Zunächst sprach ich hierfür mit einem befreundeten Kollegen, ob er damit einverstanden sei, dass ich bei unserem nächsten eins-zu-ein s Gespräch nicht am Schreibtisch, sondern im Wald mit meinem Hund unterwegs wäre. Er war interessiert worum es ging und ich erläuterte ihm, dass ich auf diese Weise mein Gefühl von Teilhabe stärken und im Gegenzug das Gefühl von Isolation einhergehend mit mangelnder Bewegung senken wollte. Es war ein sehr erfolgreiches Experiment, indem mir mein Kollege am Ende sogar bescheinigte, dass ich trotz freilaufenden Hundes deutlich fokussierter während unserer Diskussion unterwegs war als er, der permanent durch Nachrichten des Messengerdienstes sowie einkommender Emails in seiner Konzentration gestört war.

Mit diesem positiven Ergebnis ging ich von nun an mit immer mehr KollegInnen in den Wald. Wenngleich im Zoom call und nicht in Persona. So hielt ich auch einige Coachings ab, welche sehr fokussiert und klar abliefen. Das Geheimnis bestand hier u.a. auch darin, dass der Coache sich ebenfalls auf einen Spaziergang begab, sodass wir uns gemeinsam auf den Weg machten.

Das Ganze mündete schließlich in einer Ausweitung meines Experiments. Ich probierte mich an einem kompletten Meeting aus. Und es funktionierte wunderbar. Nachdem ich bereits wusste, auf welchen Wegen ausreichend Empfang bestand und ich in der Bedienung der Stummschalttaste für das notwendige Abrufen des Hundes ausreichend Kompetenz erlangt hatte, war die Teilnahme an einer Diskussion mit mehreren Teilnehmern gar kein Problem für mich. Ganz im Gegenteil: entsprechend des Feedbacks meines Kollegen war ich äußerst fokussiert und sehr zielstrebig in diesen Meetings.

Inzwischen ist es für meine Kollegen normal geworden, mich mindestens zweimal die Woche virtuell im Wald anzutreffen, wenn wir einen morgendlichen Termin vereinbaren. Ich freue mich sehr, dass es mir offensichtlich gelungen, ist, mein Verhalten in der Gestalt zu verändern, dass ich mehreren Anforderungen zur gleichen Zeit gerecht werden kann. Und dies, ohne das ich Einschränkungen in Kauf nehmen muss.

Es ist mir imGegenteil sogar gelungen KollegInnen von der Idee zu begeistern und darin zu inspirieren eigene Experimente zu starten.

Es lohnt sich also, sich mit seinen Bedürfnissen zu verbinden, anstelle sie abzulehnen und als unrealistisch oder nicht umsetzbar in die Ecke zu verdammen. Es lohnt sich Experimente zu starten und es lohnt sich immer, über dass was einen bewegt mit anderen Menschen zu sprechen.

In diesem Sinne, bleibt und werdet weiter kopffit!

Kopfleute - oder wie alles bereits normaler ist

183:853265530 (Harro Engelmann) — Mon, 19 Apr 2021 17:55:32 GMT

Kopfleute - oder wie alles bereits normaler ist

Neulich, da habe ich mich einmal wieder in einem Tag voller Terminen wiedergefunden. Ich hatte den ganzen Tag meine tollen Noice-Cancelling Kopfhörer auf, die es mir auch bei lauten Nebengeräuschen erlauben, mich voll und ganz auf meine Meetings zu konzentrieren. Irgendwann am Nachmittag nahm ich die Kopfhörer, genau in dem Moment wurde ich von meinem bald dreijährigen Sohn besucht. Er strahlte übers ganze Gesicht, zeigte auf die Kopfhörer, die sich auf meinem Schreibtisch befanden und sagte zufrieden: "Keine Kopfleute".

Ich war begeistert über das, was ich aus seiner Reaktion glaubte herauszulesen. Denn zum einen ist es für ihn bereits Teil seiner Lebensrealität, dass seine Eltern Video-Meetings haben und sich dabei mit Kopfhörern von der Außenwelt abschotten. Für ihn wird es in der Zukunft vollkommen normal sein, dass man nicht sich nicht in einem gemeinsamen örtlichen Raum befinden muss, um gemeinsam zu arbeiten. Es zeigte mir - bezogen auf das Stichwort Perspektiv-Wechsel - dass die Angst der Veränderung, die viele vor Corona bezogen auf Remote-work hatten, für eine folgende Generation, die nichts anderes kennt, gar keine Bedeutung hat. Aber das war nur die eine Seite.

Die andere Seite, aus der sich meine Begeisterung ergab, bestand in der Kreation des Wortes "Kopfleute". Noch immer bin ich gelinde gesagt fasziniert darüber, welche Dimensionen sich in diesem Begriff, verbunden mit der Rahmung Remote-work und Kopfhörern/technischem Equipment verbinden.

"Kopfleute" - das können Leute im Kopf sein, das können Leute am/auf dem Kopf sein. Das können aber auch Leute sein, von denen man nur die Köpfe und den Bereich der Schultern sieht. Das sind sicherlich auch Leute, die gar keine unterschiedlichen Größen mehr haben, da sie alle auf das gleich große rechteckige oder quadratische Maß zurechtgeschrumpft werden, dass sich über Zoom oder Teams ergibt. Das sind auch Leute, die man nur über Sinnesorgane des Kopfes wahrnehmen kann. Sehen, hören und dann?!

Worauf möchte ich hinaus? Auf eine Bewusstmachung welche Dimensionen von Kommunikation sich in den Arbeitsalltag hinein- und hinausbewegen, wenn wir uns ausschließlich in Remote-Situationen befinden. Und das ist für einige Berufe auch für die Zukunft gar nicht so unwahrscheinlich. Dabei geht es mir auch nicht um ein Gut oder Schlecht. Um ein Verteufeln des Neuen oder des Alten. Es geht mir um die Bewusstmachung der sich verändernden Realität und deren Auswirkungen auf Formen und Wirkweisen von Kommunikation und Interaktion.

Ich selbst bin im übrigen ein großer Freund des Remote-work. Es erleichtert meinen Alltag. Es macht mir nichts aus, mit Kollegen an einem gemeinsamen Ziel zu arbeiten, die sich noch nicht einmal im gleichen Land befinden. Ich halte es sogar für einen großen Gewinn, da Wegzeiten und Reisezeiten entfallen, die sich ansonsten auf meine Produktivität auswirken würden. Aber das gilt für mich und es gibt mit Sicherheit auch andere Perspektiven.

Was bleibt also für das Ende dieses Posts zu sagen? Vielleicht einfach, dass wir die Freude am Zuhören nicht verlieren sollten. Denn hierüber können wir die Welt aus ganz vielen anderen Augen betrachten und selbst zu neuen Gedanken kommen. Ich bin schon gespannt, was es da noch alles zu entdecken gibt.

Mal was zum Preis - nämlich zu Halben

Mon, 29 Mar 2021 19:26:30 GMT

Es ist weiter „Corona“ und in dieser Zeit sollen wir alle näher zusammenrücken. Aber was kann das für mich als Coach bedeuten? Näher zusammenrücken. Ich habe mich entschieden und bin auf eine einfache Antwort gekommen. Ich biete ab sofort für Privatkunden alle Coachings zum halben Preis an!

Zum halben Preis? Ja, zum halben Preis. 50% weniger als normal. Bis auf weiteres.

Und wie komme ich dazu? Nun, in der Krise braucht es Stabilität und die kann man sich gut über Coaching holen. Auch wer sich auf die Suche nach neuen Wegen und Lösungen begibt, schlägt mit einem Coaching schon einmal einen guten Weg ein.

Und da die Hauptlast der Corona-Pandemie durch die Privatpersonen getragen wird, die einer permanenten Vermischung von Privat und Beruf unterliegen. Denen viele der bisher bekannten und durch soziale Interaktion gekennzeichneten Formen der Kompensation von Stress, Leistungs- und Erfolgsdruck genommen wurden, erkenne ich ich hierin einen Weg meinen Anteil zu leisten und professionellen Coaching für Privatpersonen erreichbarer und zugänglicher zu machen.

Also: Jetzt Kontakt aufnehmen und Termin buchen.

Mit Abstand in Kontakt kommen - zunächst mit sich selbst

Tue, 23 Mar 2021 20:26:30 GMT

Mit Abstand in Kontakt kommen?! - Was sich auf den ersten Blick nach einem Paradoxon anhört, kann jeden von uns davor bewahren, sich im Alltag oder in der Krise zu verlieren. Dabei gilt es sich zu lösen von einigen Vorstellungen, denen ich im Rahmen meiner Tätigkeit als Coach aber auch in der Selbsterfahrung immer wieder begegne.

Getreu den Regeln der Achtsamkeit befolge ich in diesem Zusammenhang allerdings immer eine goldene Regel, die ich auch nur jedem ans Herz legen kann: Verurteile Dich nicht für das, was nicht gelingt. Erfreue Dich einfach an jedem Schritt, mit dem Du Dich weiter durch Abstand zu Dir selbst begibst.

Worum geht es?

Im Alltag lauern viele Dinge auf jeden von uns, die es uns leicht machen, uns von uns selbst und unseren Zielen stetig und Schrittweise zu entfernen, ohne, dass wir uns dessen bewusst sind. Wir können uns gerade in diesen Zeiten von (Online-)Termin zu (Online-)Termin hangeln, ohne auf uns selbst zu achten. Durch fehlende "Überbrückungswege" wie den physischen Weg von Raum zu Raum "gewinnen" wir wichtige Minuten, die es uns ermöglichen am Ende des Arbeitstages mindestens ein zusätzliches Meeting durchgeführt zu haben. Pausen werden sowieso überbewertet und schon haben wir die nächste halbe Stunde für ein Meeting ermöglicht. Ein Klick und Distanzen können in Sekunden überwunden werden. Regionale Divergenzen verschwimmen scheinbar und besitzen scheinbar keine Bedeutung mehr.

Wir können uns zudem privat in Social-Media-Kanälen und uns mit dem Leben Anderer oberflächlich verbinden und dabei das Eigene aus den Augen verlieren. Auch hier beladen wir uns in kürzester Zeit mit einem Berg von Informationen und verschwenden zunächst keinerlei Gedanken daran, ob wir das alles, was wir da aufsaugen auch verdauen können.

Was kann passieren?
Nun, was passiert mit einem Staubsauger, dessen Behälter bis zum Rand gefüllt ist. Er saugt nicht mehr, obwohl er läuft. Er läuft und läuft und läuft dabei irgendwann heiß. Im schlimmsten Fall geht er am Ende kaputt und das alles "nur", weil man sich nicht die Mühe gegeben hat, den Behälter zu leeren und eine Pause zu gönnen.

Übertragen wir diese Analogie auf den Start dieses Blogs wird schnell klar worum es geht. Nicht mehr und nicht weniger als unsere Gesundheit steht auf dem Spiel, wenn wir es nicht schaffen uns zu lösen. Zu lösen von einem falschen Verständnis von Zugehörigkeit oder dem Gleichsetzen von "guter Arbeit" mit hohen Terminintervallen.

Zu lösen von der Idee, dass wir immer dabei sein müssen, um den Anschluss nicht zu verlieren.

Schnell kann sich hieraus ein Burnout entwickeln, der den Weg in eine langfristige Therapie zeichnet. Nie ist man fertig, nie wird etwas erreicht und obwohl gegeben und gegeben wird, erhält man - gefühlt oder reell - nichts zurück.

Was kann ich tun?
So einfach es klingt, so schwer ist es. Abschalten. Abstand herstellen. Selbstdisziplin stärken. Fokus herstellen.

Regeln für sich selbst können dabei eine große Unterstützung darstellen. Regeln fürs Private genauso wie Regeln für die Arbeit. Wieviel meiner Arbeitszeit verbringe ich in und mit Meetings und schaffe ich es dabei diese und deren Inhalte in einer für mich angemessenen und zufrieden stellenden Weise vor- und nachzubereiten?

Kann ich mir ggf. Blöcke in meinem Kalender einrichten, in dem ich "nur" etwas recherchiere oder "nur" abarbeite? Kann ich ggf. auch mit einem Vorgesetzten eine Vereinbarung treffen, die mir das ermöglicht?

Ich kann mich also mit Fragen auseinandersetzen, ob es auch eine andere Möglichkeit gibt mit dem, was mir begegnet und worin ich mich bewege, umzugehen.

Gleichzeitig kann ich mir Regeln auferlegen in meiner Freizeit kein Smartphone in die Hand zu nehmen. Oder ich reduziere es auf ein bestimmtes Limit, sodass ich in der übrigen Zeit für mich oder meine Familie da bin. Für mich? JA, für Dich. Lies ein Buch, gehe spazieren, lasse zu, Dich mit Gedanken zu beschäftigen, die sich bei Dir melden. Hilf Dir, mit Dir selbst im Kontakt zu bleiben - es lohnt sich!

Zum Start ein Post

Thu, 18 Mar 2021 20:26:31 GMT

Am Anfang eines Blogs kann man entweder drauf warten, dass einem die große Idee in Erscheinung tritt, oder man beginnt einfach mit dem ersten Schritt. Dabei kann man durchaus gute Parallelen zu einem Coaching-Prozess entdecken.

Muss es schon fertig sein, damit ich bereit bin?
Ja, die Frage, mit der sich tatsächlich viele Menschen beschäftigen, bevor sie sich in einen Coaching-Prozess begeben beschäftigt sich mit der Frage, dass sie eigentlich die Antwort bereits kennen sollten, bevor sie sich auf die Reise begeben. Aber dem ist - gerade beim Coaching - nicht so. Unfertig soll es sein. Viel Energie soll der Prozess noch in sich tragen. Nur eins braucht es mit Sicherheit nicht - eine fertige Idee von dem, was am Ende rauskommen muss.

Bin ich nicht zu hart zu mir selbst?
Indem Du Dir diese Frage stellst, beweist Du Dir eigentlich nur genau das Gegenteil. Denn nicht die Härte gegen Dich selbst bestimmt Deinen Antrieb sondern vielmehr der Selbsterhalt und der Wunsch Dir selbst einen Gefallen zu tun. Weil es Dich bewegt, möchtest Du einen Schritt zur Veränderung gehen, nicht, weil Du Dir selbst einen Schaden zufügen möchtest. Weil es Dir nicht egal ist, begibst Du Dich in den Prozess und möchtest Dich den Dingen stellen. Du möchtest die Dinge dahinter verstehen, weil das, wie es jetzt ist, nicht mehr ausreichend ist.

Belohne Dich
Wer sein Ziel - hierzu zählen ausdrücklich auch Zwischenziele - erreicht, darf sich auch belohnen. Wie auch immer das für Dich aussieht. Denn am Ende darf der Coaching-Prozess auch gern Spaß machen, auch und gerade weil man dabei etwas Gutes für sich selbst erarbeitet.

Denke positiv
Nach soviel Positivität musste es ja noch kommen. Aber ja, ich gebe es gern zu: auch im Coaching-Prozess gibt es Höhen und es gibt auch Tiefen. Es ist ein Veränderungsprozess, der Dich fordert und der Dir viel abverlangt. Aber am Ende bleibt die Gewissheit, es lohnt sich.

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