Es gibt kaum ein Format, über das in Organisationen so viel gestöhnt wird wie über Meetings. Zu viele. Zu lang. Zu unklar. Zu wenig Entscheidung. Zu viel Status. Zu wenig Wirkung. Manche Kalender sehen dabei aus, als hätte die Organisation irgendwann beschlossen, Arbeit vor allem durch Anwesenheit zu simulieren. Und jetzt kommt KI. Plötzlich lassen sich Themen vorbereiten, Protokolle schreiben, Entscheidungsoptionen entwickeln, Argumente sortieren und nächste Schritte formulieren, ohne dass dafür jedes Mal fünf Menschen eine Stunde zusammensitzen müssen. Das ist verführerisch. Sehr sogar, denn auf einmal stellt sich eine naheliegende Frage: Meetings braucht noch mal genau wer?! Die ehrliche Antwort: viele Meetings wahrscheinlich niemand Viele Meetings existieren nicht, weil sie gute Zusammenarbeit ermöglichen. Sie existieren, weil Verantwortung unklar ist. Weil Entscheidungen nicht getroffen werden. Weil Informationen nicht sauber fließen. Weil Führung nicht klar genug priorisiert. Weil niemand den Mut hat, einen Termin einfach zu streichen. KI wird durch ihren Fokus und die Verknüpfung von Angeboten für Antworten, in extrem reduzierter Geschwindigkeit ohne das Ganze soziale Drumherum viele dieser Meetings noch fragwürdiger machen. Statusrunden? Kann ein gutes System oft besser vorbereiten. Protokolle? Müssen nicht mehr kollektiv erarbeitet werden. Erste Analysen? Können vorab entstehen. Varianten? Lassen sich schneller durchspielen. Agenda-Vorschläge? Kein Grund mehr für ein Vorbereitungstreffen. Wenn ein Meeting nur dazu dient, Informationen zu verteilen, Unklarheit zu verwalten oder fehlende Vorbereitung zu kompensieren, wird es schwerer zu rechtfertigen. Gut so. Denn viele Meetings waren schon vor KI keine Zusammenarbeit. Sie waren organisatorische Gewohnheit. Aber KI-Sparring ist kein echter Widerspruch und kein echter Austausch Gleichzeitig entsteht eine neue Gefahr. Wer mit KI arbeitet, erlebt schnell etwas sehr Angenehmes: Resonanz. Man denkt laut. Die KI antwortet. Sie sortiert. Sie spiegelt. Sie formuliert. Sie bietet Alternativen an. Sie widerspricht sogar, wenn man sie darum bittet. Das kann stark sein. Gerade für Führungskräfte, Selbstständige oder Expert:innen, die oft allein mit komplexen Fragen sind, kann KI ein hervorragender Sparringspartner sein. Aber sie ist kein Mensch. Und vor allem: Sie ist kein echtes Gegenüber mit eigener Verantwortung, eigenem Risiko, eigener Erfahrung und eigener innerer Beteiligung. KI kann Gedanken erweitern. Aber sie teilt nicht die Folgen. Sie kann Argumente simulieren. Aber sie steht nicht mit im Raum, wenn es schwierig wird. Sie kann Widerspruch erzeugen. Aber sie hat keine eigene Betroffenheit. Das ist ein Unterschied. Eine weitere Gefahr liegt im Füttern KI arbeitet mit dem, was wir ihr geben. Mit unseren Fragen. Unseren Begriffen. Unseren Annahmen. Unserem Problemzuschnitt. Unserer Art, die Welt zu beschreiben. Und genau darin liegt die stille Gefahr. Wer KI füttert, füttert sie oft auch mit den eigenen blinden Flecken. Mit dem, was nicht gesehen wird. Mit dem, was nicht gefragt wird. Mit dem, was nicht irritiert. Mit der eigenen Logik, die sich für Klarheit hält. Natürlich kann KI helfen, Perspektiven zu erweitern. Aber sie braucht dafür gute Führung. Sie braucht gute Fragen. Gute Gegenhypothesen. Gute Irritation. Wenn diese fehlen, entsteht etwas anderes: Man bekommt eine sehr kluge Verstärkung des eigenen Denkraums. Das fühlt sich produktiv an. Es sieht reflektiert aus. Es klingt differenziert. Und trotzdem kann es eng und auch fehlgeleitet bleiben. Menschen denken nicht nur anders. Sie stören anders. Genau deshalb bleibt der Austausch mit anderen Menschen so bedeutsam. Nicht, weil jedes Thema ein Meeting braucht, sondern weil echte andere Menschen etwas mitbringen, das KI nicht ersetzt: Sie hören anders. Sie fragen aus einem anderen Kontext. Sie reagieren mit Erfahrung, Irritation, Zweifel oder Widerstand. Sie merken, wenn etwas im Raum nicht stimmt. Sie vertreten Interessen, die nicht im Prompt standen. Sie bringen Ambivalenz ein, ohne vorher darum gebeten worden zu sein. Das ist nicht immer angenehm. Aber oft genau der Punkt. Gute Zusammenarbeit besteht nicht darin, dass alle gleichzeitig Informationen austauschen. Gute Zusammenarbeit entsteht dort, wo Unterschiedlichkeit produktiv wird. Wo jemand sagt: „Ich sehe das anders.“ „Da fehlt mir etwas.“ „Das klingt logisch, aber nicht tragfähig.“ „Was passiert mit den Menschen, die davon betroffen sind?“ „Welche Annahme steckt dahinter?“ „Warum ist das eigentlich unsere Lösung?“ Solche Momente sind nicht effizient im engen Sinn. Aber sie sind wirksam. Nicht jedes Meeting ist Zusammenarbeit Das heißt nicht, dass Meetings gerettet werden müssen. Im Gegenteil. Viele Meetings sollten verschwinden. Andere sollten kleiner werden. Kürzer. Seltener. Besser vorbereitet. Klarer entschieden. Konsequenter beendet. Die Frage ist nicht, ob wir Meetings brauchen. Die Frage ist aus meiner Sicht: Welche Form von Austausch erzeugt hier wirklich bessere Entscheidungen, klarere Verantwortung oder gemeinsames Lernen? Wenn darauf keine gute Antwort kommt, braucht es vermutlich kein Meeting. Wenn die Antwort aber lautet: Wir brauchen Widerspruch, Perspektivwechsel, gemeinsames Ringen oder echte Entscheidung — dann reicht KI-Sparring allein nicht aus. Dann braucht es Menschen im Raum. Nicht viele. Aber die richtigen. Die neue Meeting-Frage Vielleicht verändert KI nicht nur, wie wir Meetings vorbereiten. Vielleicht zwingt sie uns, ihren Zweck neu zu klären. Ein Meeting ist künftig nicht mehr automatisch der Ort, an dem Information verteilt, Arbeit synchronisiert oder Denken begonnen wird. Das kann vieles vorher passieren. Ein Meeting muss sich stärker rechtfertigen. Als Raum für Entscheidung. Für Konflikt. Für gemeinsame Urteilskraft. Für Verantwortung. Für Lernen. Für das, was nicht entsteht, wenn jede Person allein mit ihrem eigenen Denkraum und einer gut antwortenden KI arbeitet. Das ist anspruchsvoller. Aber auch befreiend. Denn dann werden Meetings weniger selbstverständlich. Und wichtiger.  Meetings braucht noch mal genau wer?! Vielleicht brauchen wir weniger Meetings. Sehr viel weniger sogar. Aber wir brauchen mehr bewusste Begegnung. Mehr echte Unterschiedlichkeit. Mehr Widerspruch. Mehr gemeinsame Urteilskraft. Mehr Räume, in denen blinde Flecken nicht nur höflich umkreist, sondern sichtbar werden. KI kann viel vorbereiten. Sie kann Gedanken schärfen, Varianten bilden, Argumente sortieren und Entscheidungen unterstützen. Aber sie ersetzt nicht das Gegenüber, das anders denkt, anders betroffen ist und andere Fragen stellt. Deshalb ist die eigentliche Frage nicht: Wie viele Meetings können wir durch KI ersetzen? Sondern: Welche Begegnungen dürfen wir nicht verlieren, wenn Arbeit effizienter wird? Genau dort beginnt die nächste Führungsaufgabe.

Ein Vorschlag zum Umgang mit Chancen & Risiken im Alltag Teil 1

KI ist bereits Bestandteil vieler Unternehmenskulturen. Ob in Anwesenheit oder Abwesenheit, KI bestimmt die Diskussionen und Entwicklungen der Unternehmenskulturen.

Führung befindet sich permanent im Wandel. Natürlich nimmt auch KI Einfluss auf die Entwicklungen und stellt neue und alte Anforderungen an die Führungskräfte.

Krisen zeichnen sich dadurch aus, dass sie die Welt in der wir leben und wie wir sie kennen im Großen wie im Kleinen verändern. Und gleichzeitig ermöglichen sie uns, dass wir uns wandeln.

Trump oder Team - wirksame Führung kann mehr sein als die richtigen Zahlen zu liefern. Dafür muss sie aber der Realität ins Auge blicken, dass der Zeitpunkt, an dem Teamkohäsion als bedeutsamstes Kriterium für Erfolg gewertet wurde wohl erst einmal passé ist.

Digitalisierung ist nicht das Gleiche wie Kulturwandel und doch hängen beide Begriffe so nah beieinander und aneinander. Es kann mit Digitalisierungsprozessen viel gewonnen und auch einiges kaputt gemacht werden.

Jahr für Jahr wiederholt sich das gleiche Szenario in vielen Unternehmen: Kurz vor Weihnachten steht mindestens ein Strategiemeeting an, das einen hohen Anspruch an Vollständigkeit und Perfektion verfolgt. Die begrenzte Zeit und die immense Erwartung, in wenigen Tagen das Fundament für das kommende Jahr zu legen, bilden dabei unüberbrückbare Herausforderungen, die die Führungskräfte meistens frustrierter zurücklassen. Oder wie es ein Bekannter von mir vor kurzem formulierte: “Oh man, ich weiß gar nicht, wo mir grad der Kopf steht! Ich hab in letzter Zeit ständig Strategie-Meetings und Workshops, die alle plötzlich in meinem Kalender erscheinen und mich vom Arbeiten abhalten!” Doch warum werden diese Meetings immer wieder so spät im Jahr angesetzt und welchen Einfluss hat das auf die Qualität der erarbeiteten Strategien und vor allem auf die Führungskräfte des Unternehmens? Der Timing-Fehler Die Monate November und Dezember sind für viele Mitarbeiter ohnehin schon eine stressige Zeit. Jahresabschlüsse müssen vorbereitet, Projekte abgeschlossen und zukünftige Budgets geplant werden. Inmitten dieses Chaos treffen sich Führungsteams, oft viel zu kurzfristig, um über weitreichende strategische Entscheidungen zu diskutieren. Die Folge: ein enormer Druck, alle Themen umfassend behandeln zu müssen, während die nötige Ruhe und Fokussierung fehlt. Was daraus erwächst sind fahrige “Strategien”, die z.T. im Widerspruch zueinander stehen und aus ihrer Gründung heraus Spannungen erzeugen. Der Anspruch an Vollständigkeit Der Wunsch, jede mögliche Eventualität im Strategiepapier abzudecken, führt oft zu überladenen und unklaren Plänen. Anstatt sich auf wesentliche Ziele und Maßnahmen zu konzentrieren, neigen (auch Leadership-) Teams dazu, sich im Detail zu verlieren. Dieser Hang zur Überkomplexität wird oft durch die fehlende Zeit zur sorgfältigen Vorbereitung und Nachbearbeitung der Themen verstärkt. Auch hierdurch entstehen unterschiedliche Problemlagen. Mikromanagement ist eines davon. Der fehlende Blick für Gesamte eine weitere. Die Führungskräfte Sie sind zumeist in der kalten Jahreszeit auf einer erhöhten Betriebstemperatur: Mitarbeitende fallen krankheitsbedingt aus, Zahlen müssen geprüft und vielleicht auch noch das ein oder andere Prämienrelevante persönliche Entwicklungsziel abgearbeitet werden. Und dann braucht es ausgerechnet in dieser Zeit eine Auseinandersetzung mit der Zukunft und den Zielen? Das frustriert und senkt die Motivation. Das kann zuweilen selbst die erarbeitete Strategie konterkarieren. Und für angespannte und zugleich motivierte Menschen den berühmten Tropfen darstellen. Und was kann hier helfen? Nun, als erster Schritt: Terminplanung und die Frage danach, wie im Unternehmen eigentlich Strategie geplant werden möchte und soll! Dabei lohnt sich der Einsatz von Methoden, die auch Planungsprozesse unterstützen. Es lohnt sich auch, bei der Terminplanung eine Zeit zu berücksichtigen, in der die Geschäfte eher ruhig laufen und die relevanten Personen nicht an der Spitze ihrer Auslastung unterwegs sind. Ein weiterer Schritt: eine Auseinandersetzung mit den Erwartungen an das Meeting oder die Meeting-Serie. Wer sich traut, klar auszusprechen, was er erreichen möchte, hat mehr Chancen am konkreten zu diskutieren. Die Diskussionen wabern nicht im Raum und Menschen verlassen denselben nicht frustriert. Im Meeting selbst: Fokussierung auf das Wesentliche! Durch gezielte Moderation helfen Sie, Ablenkungen zu vermeiden und das Meeting auf die entscheidenden Punkte zu konzentrieren. Und dabei hilft eine über Jahre erfolgreich angewandte Regel: Wer inhaltlich diskutieren möchte, moderiert nicht. Und wer moderieren möchte, diskutiert nicht inhaltlich mit. Daher lohnt es sich meistens, zum Thema Strategie eine externe Moderation hinzuzuziehen, die Methoden-kompetent die Ziele der Gruppe im Blick behält und die Gruppe zur Zielerreichung führt. Und ein weiterer Schritt: Eine Strukturierte Vorbereitung Indem sie im Vorfeld klare Vorbereitungsprozesse definieren, stellen sie sicher, dass die relevanten Informationen und Analysen rechtzeitig zur Verfügung stehen. Zudem hatten alle Teilnehmenden die Gelegenheit, sich vorzubereiten und ihre jeweiligen Perspektiven zu sortieren. Das steigert zudem den Grad der tatsächlichen Beteiligungsmöglichkeiten und erhöht die Konsensfähigkeit der Gruppe. Ein Fazit Späte Strategiemeetings, die eine umfassende Vollständigkeit anstreben, sind oft zum Scheitern verurteilt, wenn sie unter Zeitdruck und ohne klaren Fokus durchgeführt werden. Externe Begleitung kann hier den entscheidenden Unterschied machen, um Struktur und Effizienz in den Prozess zu bringen und den Wunsch nach einer klaren und umsetzbaren Strategie zu erfüllen. Während sich das Jahr dem Ende zuneigt, sollten Unternehmen darüber nachdenken, wie sie ihre zeitlichen Abläufe und Ressourcenplanung optimieren können – denn die beste Strategie ist nutzlos, wenn sie in Hektik und Unklarheit entwickelt wird.

Wer im Homeoffice arbeiten darf, kann sich glücklich schätzen. Nicht jedem ist dieser Luxus vergönnt.